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      國際化經營中跨文化管理的實踐與研究
      發布時間:2013-03-26   信息來源:中國華能   

      隨著經濟全球化的發展和市場競爭的日趨激烈國際化經營已經成為眾多企業尋求更大市場、尋找更好資源、追逐更高利潤、實現可持續發展的必然趨勢。20世紀80年代中期以來,許多具有開拓精神的中國企業將眼光瞄準了海外,不同程度地開展了跨國經營管理活動。

      中國企業走出去是應對經濟和金融全球化的必然選擇。中國企業國際化之路能否成功關乎中國企業的持續發展,也關乎中國整體經濟平穩快速發展。中央企業作為國民經濟的重要支柱,在推動經濟社會發展和維護社會穩定中都起著舉足輕重的作用,增強國有經濟的實力,將會直接、間接地惠及全體國民。

      2012年,國務院國資委根據中央企業實際,提出十二五”時期將實施五大戰略,做強做優中央企業,培育世界一流企業,力爭取得新突破。

      國際化經營戰略作為五大戰略之一,要求央企在改革發展中大力實施國際化經營戰略,加快走出去步伐,積極開展海外業務,提升國際市場份額,優化產業鏈和價值鏈;培養全球化的戰略思維和開放視野,立足全球配置資本、人才、技術、市場等各類資源,逐步實現戰略、運營、管理、文化全球化;深化國際經濟技術的交流與合作,掌握國際競爭規則,融入世界經濟主流。

      一、中國華能大力實施國際化經營

      1882年上海點亮中國第一盞電燈至今,我國電力工業的發展已經走過了120多年的風雨歷程。電力作為國民經濟的基礎產業和二次能源工業,是我國現代化發展的動力源泉和能源保證。

      中國華能集團公司是經國務院批準成立的國有重要電力骨干企業,是國家授權投資的機構和國家控股公司的試點。截至20125月底,華能在全國29個省、市、自治區及海外擁有全資及控股裝機容量1.28億千瓦,位列世界第二,亞洲第一。為電力主業發展服務的煤炭、金融、科技研發、交通運輸等產業初具規模,公司在中國發電企業中率先進入世界企業500強,2012年排名第246位。

      華能以加快轉變發展方式為主線,以國家能源戰略為主導,堅持“電為核心、煤為基礎、金融支持、科技引領、產業協同,把華能建設成為具有國際競爭力的世界一流企業的戰略定位,認真貫徹落實黨中央關于實施“走出去戰略的精神,積極穩妥開展跨國經營,為利用國際資源和拓寬國際市場創造了條件。華能主要跨國經營項目如下

      1.   澳洲電力公司項目

      200312月,華能以2.27億美元中標,收購了澳洲電力公司50%的股權。該公司擁有澳大利亞昆士蘭州兩座燃煤電廠,總裝機容量180萬千瓦。該項目是胡錦濤主席同年10月訪澳后,中國在澳簽訂的第一個重要經濟合作項目,也是中國電力企業首次在發達國家擁有和運營大型發電公司和電廠,也是華能集團國際合作由引進來轉變為走出去的重要標志。

      2.   新加坡大士電力項目

      2008年,華能收購了新加坡大士能源100%的股權。大士能源從事電力生產和銷售,擁有4臺聯合循環機組和2臺燃油機組,總裝機容量為267萬千瓦,占新加坡電力市場總裝機容量26%的份額。收購后,華能以控制風險、增加效益、促進發展為主旨,進行了一系列管理工作。2009年國資委李偉副主任考察大士能源公司,對華能收購后的管理予以高度肯定。

      3.   緬甸瑞麗江水電項目

      2006年,華能瀾滄江水電開發公司與國內外有關企業合作,在緬甸瑞麗江建設水電站。該項目位于緬甸北部緊鄰中緬邊界的瑞麗江干流上,裝機規模為60萬千瓦,投資32億元,是緬甸最大的水電項目。電站米取BOT方式建設運營,由中緬組成的合資公司運營35年之后移交緬方,6臺機組于20095月全部投產,建設質量和速度獲得緬方高度評價。目前,該項目向緬甸和中國南方電網送電,成功實現境外能源資源的利用,實現了華能境外業務向水電領域的擴展,實現了對境外項目從建設到生產運行的全過程管理。

      4.國際電力公司項目

      20114月,華能60%)和廣東省粵電集團公司40%)12.32億美元成功收購了美國國際電力公司InterGen)50%股權。國際電力公司在荷蘭注冊,公司總部設在美國,是一家跨國經營的電力企業。該公司擁有12座電廠,分布于四大洲五個國家英國、荷蘭、墨西哥、澳大利亞、菲律賓),控股裝機容量814.6萬千瓦,權益裝機容量631.2萬千瓦,其中近90%為清潔高效的天然氣聯合循環發電機組NGCC),并擁有數個待開發電源項目。

      通過競購、開發和運營境外電力項目,華能穩步提高境外能源資源占有比例,增強國際化經營發展能力。目前華能在四大洲七個國家擁有在運電廠14家,成為我國電源分布最廣、業務涉及國家最多的全球性發電集團。

      二、文化融合在國際化經營中的重要作用

      據統計,跨國經營的企業已占全世界企業總數的60%。在某種意義上說,跨國公司就是跨國文化公司。跨國公司必須在異域文化環境中做到資本相容、智力相容和文化相容,努力建設具有所在國特色的企業文化,樹立共同的價值標準和行為模式等,把具有不同文化背景的各國員工凝聚起來,共同實施公司的經營戰略。在這一過程中,民族文化以及企業文化的沖突成為企業經營管理面臨的一大難題。企業跨國經營和管理的全過程無可避免地要進行跨文化管理。

      所謂跨文化管理,又稱為交叉文化管理。是指與企業有關的不同文化群體在交互作用過程中出現矛盾和沖突時,在企業管理的各個職能中加入對應文化融合措施,有效地解決這種矛盾和沖突,從而高效地實現企業管理。

      跨文化管理不是管理文化同一化,而是要以文化上協調配合來處理文化上的差異,縮小文化上的差異,促進不同文化背景的人們之間的溝通和理解。開展全球化經營的企業必須承認并理解各國之間文化差異的客觀存在。文化差異的主要表現為:表層一物質文化的差異,內層一行為文化的差異,深層一精神文化的差異。對文化差異認識不足,在跨國經營中很有可能產生文化沖突。

      文化沖突影響了跨國公司管理者與當地員工之間的和諧關系,造成管理者和職工關系的疏遠和社會距離的增加,影響溝通,甚至造成溝通中斷。管理者如果不能正確面對這種文化沖突,對職工采取情緒化的或非理性的態度,職工也會采取非理性的行動,這樣,誤會越多,矛盾越深,對立與沖突就成為必然。

      文化沖突導致跨國公司市場機會的損失和組織機構的低效率。由于價值取向的不同,必然導致不同文化背景的人采取不同的行為方式,從而產生文化沖突。在內部管理中,人們不同的價值觀、不同的生活目標和行為規范必然導致管理費用的增大,增加組織協調的難度,甚至造成組織機構低效率運轉。在外部經營中,由于文化沖突的存在,使跨國公司不能以積極和高效的組織形象去迎接市場競爭,往往在競爭中處于被動地位,甚至喪失許多大好的市場機會。

      文化沖突往往使跨國公司全球戰略的實施陷入困境。從一般的市場戰略、資源戰略向全球戰略的轉變,是跨國公司在世界范圍內提高經濟效益、增強全球競爭力的重要步驟。為保證全球戰略的實施,跨國公司必須具有相當的規模,以全球性的組織機構和科學的管理體系作為載體。但是,目前大多數跨國公司普遍采取矩陣式的組織機構,由于文化沖突和缺乏集體意識,導致組織程序紊亂,信息阻塞,各部門職責不分,從而造成跨國公司運轉不靈,反應遲鈍,大大不利于全球戰略的實施。

      國外管理學家的經驗表明,大約有35%-45%的跨國企業是以失敗而告終的,其中約有30是由于技術、資金和政策方面的原因引起的,有70是由于文化差異引起的。管理專家戴維•A•利克斯認為:“凡是跨國公司大的失敗,幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果”。

      研究企業跨文化管理中的文化融合,已經成為學者和企業管理者極其重視的問題。中國華能將文化融合問題提升到企業組織的戰略管理層面,以提高企業的全球化適應能力。

      三、中國華能跨文化管理實踐

      中國華能集團公司經營管理的境外企業主要分布于歐洲、澳洲等四大洲,墨西哥、菲律賓、新加坡等七個國家,擁有14家在運電廠,分布地域廣,經營環境復雜。華能在跨文化管理的實踐層面,有步驟地進行文化融合,使華能在歷次并購中,有效地規避了文化沖突帶來的影響,促進了被并購企業的穩定和管理水平的提升,使華能的戰略目標得以實現。

      (一)全面開展文化辨識

      華能高度重視文化融合對重組并購成敗的決定性影響,在海外并購前期,除了做好并購項目的可行性報告、投資收益分析,還從跨文化管理角度,全面開展文化辨識工作。華能與海外被并購企業的文化差異只要體現在:

      1. 工作理念的差異

      澳大利亞等西方發達國家,在社會福利和保障方面非常完善,因此人們不存在生存的壓力,受雇于誰、或干什么工作,只是謀生的手段而已,而手段是可以通過跳槽來改變和調整的。一般企業員工完全沒有與企業共進退的想法,因此企業即使情況不好,雇員并不著急。這與華能員工以廠為家”、大河有水小河滿的習慣思維大相徑庭。

      西方企業,員工只要不違法,企業解雇員工的成本是極端高昂的。因為客觀上沒有辦法觸及員工的核心利益,這也是西方公司往往缺乏“心往一處想、勁往一處使的動力的原因。

      基于對這一差異的理解,華能在并購海外企業后,在調動雇員積極性時一直談激勵,建立激勵機制,而少懲罰。

      2. 管理風格的差異

      美國管理學家彼得德魯克在《管理學》一書中,把管理與文化明確地聯系起來。管理是因文化而異的,文化模式的多樣性決定了管理風格、模式的多樣性。華能的管理團隊積極探索國內外企業管理文化的差異。

      (1)戰略驅動內因不同

      華能在戰略上多堅持效益優先的原則,主張做強做大,追求在效益上和規模上的并舉發展。西方企業管理者多為財務驅動型管理方式,在企業的日常經營和發展中更加注重財務數據和現金流的健康狀況,對于償債備付率等財務指標較為注重,而對凈利潤等方面數據重視程度較低。

      這種戰略驅動內因的不同會造成經營管理上的關注點不同,從而造成戰略制定和后續相關決策上一'定的分歧。

      (2)預算模式不能完全對接

      華能的全面預算管理模式強化績效管理,優化資源配置,提高經濟效益,實現預算管理的規范化、程序化和制度化。依據公司戰略發展目標,對預算年度內各種經濟資源和經營、投資行為進行安排。而西方企業多以編制年度商業計劃書的方式對預算進行管理,其商業計劃書是在其戰略導向下通過確定的商業模式實現階段性戰略目標的一切計劃和運營方案。

      (3)安環健管理體制略有不同

      在西方生產經營性質的企業中,安全、環境和健康的管理多是一個統一的整體,母公司層面負責全球安環健體系建設和標準制定,并對重大安環健事件和改進措施進行決策。而國有電力企業對安環健工作,多采用大檢查的方式,有助于及時排查顯著安全隱患。這種安環健體制上的差異,表現為在國際化經營管理中的對接上存在管理形式和組織機構管理設置的差異,加大了上下內外的溝通要求。

      (4)信息化管理存在差距

      隨著信息化的發展和應用,華能在生產經營中的信息化運用日漸完善和領先,但是在辦公自動化方面,相較于西方企業就顯得略為乏力。西方企業在辦公自動化上充分體現了企業文化的整體性,且模型和數據庫的使用與建立比較廣泛。

      (5)人力資源管理觀念差異

      中國企業,特別是國有電力企業,在選人、用人、薪酬、考核、激勵等方面相較于西方企業顯得缺乏活力和力度,追求一定范圍內的平衡,強調資歷、和諧、中庸和服從集體利益。而西方企業,因在較發達的市場化運作環境下,人才流動機制比較完善,講求實現個人價值,崗位職責明確,且相應級別的崗位薪酬基本上有市場參考值。

      (6)股權管理不夠精細

      國有電力企業在股權管理上,除了法人治理結構的建立外,還隱含了一些行政元素。在實際投資中,特殊身份帶來融資政策、項目審批、資源配置等方面的優勢,這種潛在的優勢往往能夠在股權管理中發揮更多的話語權作用。而西方企業的股權管理,在賦予大股東控制權的同時,也看重對小股東的權益保護,同時出于稅務安排的考慮,股權管理層級復雜、管理廣度深度較大、授權事項明確,總體比較精細。

      (7)資產運作的目的略顯單純

      資產運作在國際化經營中是利用企業在全球資源分布廣泛的特點根據市場變化隨時重新配置、優化資源的一種有效手段。華能走出去”中的投資項目多出于戰略目的考慮,基本為較長期的投資項目,因此資產運作多集中在投資項目這個階段,之后依據市場變化對投資項目進行調整的力度相對較小,因此相較于市場變化速度略顯滯后。而西方企業在跨國經營中把資產運作作為調整投資結構、改善現金流管理、新項目開發等方面的一個有效途徑,運作比較頻繁。

      (8)全面風險管理尚處于制度化階段

      相比西方企業的全面風險管理,華能的風險管理多處于制度完善階段,對國際化經營元素的考慮不足。

      (9)對第三方專業資源的開發利用比較保守

      西方企業出于人工成本和專業等方面的考慮,在市場預測、商業計劃、內部審計、運維服務等方面多采用外包形式,更多依靠專業團隊在數據占有和模型設立以及長期跟蹤積累的優勢,提高時間效率和資源效益。而華能在國際化經營中對第三方專業資源的利用還處于比較保守的階段。

      細致的文化辨識,讓華能認識到,相對于西方大公司而言,中國企業的跨國經營實力和管理經驗都存在不足。因此,華能在跨文化管理中,始終以全面學習的姿態,全面了解被并購企業。華能也在這個過程中鍛煉了隊伍、豐富了海外資產的管理經驗,華能品牌在走出去的過程中得到進一步提升。

      (二)本土化策略,消除文化沖突

      在跨文化管理的初期,華能沒有貿然采取文化變革措施,遵循存大異小同的原則,選擇文化隔離的管理模式,使雙方的文化差異盡可能少地產生接觸和沖突,尋求在跨國經營的初期營造一種穩定的發展環境,與此同時著力尋找兩種文化中的共同點和精華,為跨文化管理的下一階段做好充分的準備。

      2011年,華能對國際電力公司股權收購時,根據“思維全球化和行動當地化的本土化策略,進行跨文化的管理。鑒于國際電力公司原有管理團隊經驗豐富,熟悉電力行業和其所在國的監管環境,并與主要行業參與者保持著良好關系,華能收購之后,并沒有急于變革,保留國際電力公司從董事會成員到經營班子成員的構成整體不變,保持了公司運行的延續性和穩定性,做到了工作不斷、秩序不亂”。

      (三)多渠道促進文化溝通

      由于中國過去很長一段時間的貧窮落后,中國人在西方人心中的威信不高,有些西方人對中國人還有較深的偏見,對中國文化還是心存懷疑和歧視,誤把經濟落后等同于文化落后,認同度普遍較低,這給跨文化管理工作的開展帶來極大的困難。比如收購澳洲電力公司初期,經濟效益不太理想,華能集團領導明確指示要迅速找到原因,采取得力措施盡快改變面貌。通過大量分析數據與資料發現,經濟效益不理想的根本原因是電廠的可靠性水平不高,從而損失了許多市場機會,而影響可靠性的主要因素是DCS設計與調試遺留問題太多,導致機組頻繁跳閘和鍋爐多次爆管,進而導致機組非計劃停運偏多。在事實面前,澳方認可了這些問題,但怎么解決,他們聳了聳肩說:由于澳大利亞電廠技術人才市場資源短缺,要2-3年后合同商才安排得出人力來解決我們的問題,沒辦法,你看怎么辦?他們表現出的無可奈何的表情之中,透露出一絲不屑的,看你怎么辦的味道。

      由此可見,提高華能威信,對于站穩腳跟,提高華能的影響力與話語權至關重要,也是能否順利開展工作的前提。

      1.樹立華能形象

      華能作為全球第二大發電集團,不僅在裝機容量,而且還在技術、環保和性能水平等方面處于領先地位,尤其是華能率先使用超臨界、超超臨界、脫硫、風能、潔凈煤、IGCC等技術,展現了華能注重技術領先和環境保護的大企業形象。華能在收購澳洲電力公司后,向該公司的副總經理、電廠副廠長及市場交易報價員等四個崗位派遣人員參與日常管理,并成立駐澳黨支部。駐澳黨支部積極開展走出去樹形象,走進去創品牌主題活動。創辦了《華能新聞摘要》,介紹華能的新發展、管理領域的新成果、對外交流的新情況、電廠運行的新紀錄、社會責任的新貢獻等。他們利用業余時間把材料翻譯成英文,配發相關圖片,發送到國際電力公司內網,受眾遍及在美國、英國、墨西哥、澳大利亞等國家的公司員工,點擊率很高。外國同行紛紛贊賞華能的快速發展和節能環保、低碳發電技術方面取得的成就。華能的形象在他們心目中逐漸高大。

      2.多層面拓寬溝通渠道

      溝通是管理過程的重要環節,華能為提高與海外公司的溝通效率,確立了聯系人制度,盡可能為雙方企業的員工和管理人員提供交流溝通的機會,確立了‘‘由高層到員工,從業務到管理,由工作到生活,由單向到雙向”的文化溝通規劃。

      由高層到員工。華能曾就國際電力公司對接管理問題在香港、北京和美國安排了三次與國際電力公司管理層的會面溝通,還邀請澳洲電力公司和國際電力公司高層參觀華能北京熱電廠、天津IGCC電站等華能窗口企業參觀,增進互信互任。華能員工還加強了與并購企業對口業務部門的溝通,既全面了解其業務運營情況,也加深了合作各方的相互了解和諒解,為進一步的文化融合奠定了基礎。

      從業務到管理。200411月,華能首批DCS專家小組到達澳洲電力公司M廠,解決DCS問題。M廠的熱控工程師對華能專家將信將疑,只允許離線操作,操作后,再由熱控工程師自己下載到計算機里,大大限制了改造的速度。一段時間之后,華能專家精湛的技藝、吃苦耐勞的精神、高度負責的態度,贏得了信任。經過設備改造,M廠跳機次數逐年明顯下降,至20083月份,該廠已實現機組連續運行202天的記錄。2011年,華能幫助澳洲M廠解決1號機高壓轉子振動問題。不知不覺中,華能成了海外電廠的技術靠山,華能的管理理念也為他們所接受。2012年,澳洲C4號機組大修過程中,華能提出拉長鍋爐酸洗周期,大大縮短檢修工期和費用。華能還參與國際電力公司檢修規程的修訂工作,檢修管理規程已從原來1個細化到6個,機組的可靠性顯著提高。在IG公司2012年度商業計劃中,華能將大修后確保機組啟機一次成功,以及大修后連續運行100天無非停,列入檢修管理目標,確保實現減少機組在高電價時段跳機、避免長時間的非計劃停運和滿足PPA合同要求等三大目標。

      由工作到生活。華能每年都邀請澳洲電力公司員工子女,參觀電廠,使海外員工在感受華能大家庭的同時增加了對華能的歸屬感。2010年澳洲遭受20年不遇的洪水襲擊,華能駐澳人員與M廠員工同心協力抗擊洪災。華能集團第一時間向M廠員工表示慰問,并送去國內員工的十萬澳元捐款,讓海外華能員工感受到國內華能員工的友誼。

      華能駐澳人員工作之余設計制作PPT,全面介紹中國的風土人情,引起了澳洲電力公司總部員工的極大興趣,并應其強烈要求,在其所在電廠進行宣傳,員工反響強烈。如今這里的82名地道澳洲員工,早就喜歡上了中國的小籠包和各色菜肴,華能集團公司總部所在地北京,是他們最想去旅游的城市之一。

      由單向到雙向。隨著海外并購企業對華能了解的深入,雙方的溝通逐漸由單向過渡到雙向。澳洲電力公司M廠主動來北京請華能幫助審核熱控系統改造方案,還邀請華能股份公司的熱控主管到M廠做進一步交流。國際電力公司邀請華能派專家參與英國Rocksavage電廠機組大修計劃審查會議。澳洲電力公司主動向外界、向政府宣傳華能,讓外界、政府知道澳洲電力公司有一個強大的股東。還邀請華能管理層,在國際電力公司的全球年會上向澳洲當地的有關部門與機構專題介紹華能。

      (四)實踐成果促進文化共識

      華能在收購海外公司后保持其生產安全有序、管理可控高效、業績穩定增長的同時,新項目開發與建設也取得連續重大進展。從2004年到2010年,華能集團公司累計從澳洲電力公司項目實現現金分利9910萬澳元。新加坡大士能源電力項目在20092010兩個收購后的完整會計年度內,連續兩年創造了自成立以來經營業績的歷史新高,并先后啟動了登布蘇和CCP5兩大項目。在全球經濟衰退和歐債危機的巨大困難面前,華能管理團隊千方百計完成澳洲電力公司M廠、C廠再融資和債務重組工作。員工看到了華能的實力,信服了華能的實力,從而認同并愿意堅持華能的經營理念。華能不失時機地通過一系列電視電話會議和面對面溝通,外派人員等,進行企業戰略和文化理念的溝通傳遞。用對美好生活追求的天性凝聚員工,促進溝通,使員工個人的進步與企業的發展,目標一致、方向相同。

      四、"文化互補"傳承創新"三色〃文化

      (一)華能三色”文化的獨特優勢

      華能經過20多年的發展,已經逐步形成了三色企業文化理念,即:為中國特色社會主義服務的紅色公司;注重科技、保護環境的綠色公司;堅持與時俱進、學習創新、面向世界的藍色公司。三色”公司文化蘊涵了三個層次的訴求國家利益至上,服務國家、造福社會;理性追求企業經營價值,努力回報投資者;以人為本,促進員工全面發展。

      堅持誠信,注重合作;不斷創新,積極進取;創造業績,服務國家是華能的核心價值觀,確定了華能的戰略目標和定位。這些理念,是華能企業文化的核心,也是實施走出去戰略過程中始終堅持和積極踐行的目標。

      華能從1985年創立以來,為電力工業的改革、發展和技術進步提供了豐富經驗;為電力企業提高管理水平、提高經濟效益發揮了示范作用;為滿足經濟與社會發展的用電需求、實現國有資產的保值增值作出了重大貢獻。這些也都進一步說明華能不僅在電力改革發展,而且同時在文化改革創新上具有前瞻性,走在了行業的前列。

      (二)互補融合,創新三色”文化

      華能三色文化與核心價值理念鼓舞了一代又一代華能人勇爭領先,引領行業發展。華能也始終把企業文化視為一種重要的競爭力,把文化融合作為海外資產管理工作的關鍵一環加以重視。遵循求大同小異”的原則,繼承發揚三色文化,又尊重和吸收所在國文化,使華能獨特的“三色文化飄香海外。

      1.  完善理念,提升對三色文化”的認同

      只有建立在雙方普遍認同基礎上的文化才能真正起到積極的作用,提高員工的忠誠度,進而為企業帶來經濟效益。華能不斷追求領先,實現三大三強(即資產規模大、市場份額大、社會貢獻大和盈利能力強、競爭能力強、可持續發展能力強)的有機統一。三色文化中注重科技、保護環境的“綠色理念和堅持與時俱進、學習創新、面向世界的藍色理念,是華能得以持久發展、躋身于大企業之林的必備因素,也得到了被并購企業管理層和員工的普遍認可。華能將敏感的紅色理念進行了完善,把合作共贏的理念融入其中。企業與員工共同成長、企業發展與推動當地經濟社會的共同發展的新的紅色理念為所在國管理者和員工同時接納和認同。

      2.  文化互補,建立獨特的管理文化

      西方企業在市場預測、風險預警、現金流管理、償債能力預測、財務數據分析比較等方面有其優點,華能在設備管理方面有很強的技術優勢,華能在跨國經營中充分發揮各自的優勢,借鑒學習西方企業在股權管理中的精細化管理內容,切實把股權管理內容落在各項重大業務決策上,實現董事會治理模式下的有效率、有效果的管理。

      比如,針對國際電力公司偏重現金流、忽視利潤的經營理念,華能提出將凈利潤作為重要的業績指標,納入到商業計劃管理的全過程。使戰略管理在追求企業的長期生存、發展,重視長遠利益和發展潛力等方面更具指導意義。

      華能將確定的經營理念和管理模式貫徹到企業管理的各項職能中去,從人的角度充分調動和發揮當地人才的管理優勢,建立了獨特的管理文化。

      五、國際化經營中推進文化融合的建議

      華能能夠在全球金融危機的背景下順利完成一系列資產收購及后續整合,并進一步提升經營業績,得益于華能有步驟有創新的文化融合模式,建立起一套適合跨文化條件下的企業管理文化,增強了員工的凝聚力,更好地實現了企業目標。

      企業跨國經營后的文化融合是一個長期的過程,結合華能自身實踐,對跨國經營中推進文化融合有如下建議:

      (一)制定文化融合戰略,推進總體戰略實施

      從某種意義上講,文化整合戰略的成敗是國際化經營戰略成敗的關鍵,該戰略應在并購或投資之前就開始實施,要綜合評價擬收購或投資企業的資源、競爭力、優劣勢、機遇以及存在的風險,可吸收的企業文化中的先進元素是什么,怎樣提升和完善才能和自身的企業文化進行對接。

      華能實施走出去戰略,經過了長期、系統、全盤、持久的思考和準備,并遵循承認差異、加強溝通、相互融合、共同提高的原則,制定了明確的文化融合規劃。在競標階段,華能即對海外項目進入后的文化融合、管理模式進行了全面的思考,并有了相應的對策:對公司治理的安排,對收購后的整合,對未來業務的規劃,對發展的思考,對于與當地政府的溝通、對于員工的考慮等等均有比較明確的規劃。可以說,華能海外并購之后的管理完全是在設計的軌道上運行。導向明確的文化融合戰略與國際化經營總體戰略共同推進是華能在跨文化管理中勝出的決定性因素。

      (二)辯證對待文化差異,融合貫通文化交互的益處

      我們必須清醒地認識到,習慣了統領世界政治經濟事務的以美、英等為代表的發達國家,在相當一定時期內面對中國的強大,面對不斷成為他們企業股東的中國企業,不免在企業經營管理交互過程中拿出他們的文化優越感,試圖引導對其管理文化的完全認同。國有企業走出國門后,其已經形成的獨具特色的經營管理文化勢必會面對上述文化差異的挑戰。

      面對國際經營化中的文化差異,國有企業應避免表現出國內行業領先企業的優越感,同時也不完全迷信西方經營管理模式,而應該采取更為開放、創新、自信的心態,發揮自己之所長,學習他人之所長,充分融合貫通多個文化交互的益處,使不同的文化得以最佳結合,從而形成自己的核心競爭力。只有這樣才能讓看似不同的管理多元素轉化為創建具有競爭力的世界一流企業的助力。

      (三)加強人員管理,實行全員跨文化管理

      一方面,跨文化管理的目的就是要使不同的文化進行融合,形成一種新型的文化,而這種新型的文化只有根植于企業所有成員之中,通過企業成員的思想、價值觀、行為才能體現出來,才能真正實現跨文化管理的目的,否則跨文化管理將會流于形式。另一方面,在全球化經營企業中,母公司的企業文化更多的是通過熟悉企業文化的經營管理人員轉移到國外分公司,因此全球化經營企業在跨文化管理中必須要強調對人的管理,既要讓經營管理人員深刻理解母公司的企業文化,又要選擇具有文化整合能力的經營管理人員到國外分公司擔任跨文化管理的重要職責,同時還要加強對企業所有成員的文化管理,讓新型文化真正在管理中發揮其重要作用,從而使全球化經營企業在與國外企業的競爭中處于優勢地位。

      華能在國際化經營中把團隊建設和文化建設結合起來,通過培訓讓每一個華能領導干部員工,特別是直接參與國際化經營的團隊,認識國際化經營戰略的內涵、分步實施的階段、面臨的困難和挑戰以及文化差異管理的必要性。用文化的軟實力,為海外經營管理工作提供硬支撐”。

      (四)全面開展文化辨識,找準文化融合切入點

      華能在海外并購之初進行了全面的文化辨識,發現西方人對其觀點往往較為固執,討論問題崇尚專業,敬佩和尊重具有專業精神的建議,一旦發現自己錯誤會立即糾正。華能以此為切入點,要求其海外管理團隊首先,提升自己管理的專業水平,只有你比西方人專業,才能受到尊重,你的建議才可能被接受。其次,要充分尊重海外項目團隊和當地管理習慣,同時以更高的管理水平和專業素養,贏得對方的尊重和信服。在此基礎上將華能占據優勢的管理理念和經驗逐漸引入到海外項目。

      華能收購澳洲電力公司時派遣管理人員參與管理。在派遣初期,華能的改進建議總得不到采納。針對這種情況,華能派遣人員不爭論,反而幫助其解決技術難題,如鍋爐結焦、爐底撈渣機、水冷壁裂紋等,在解決問題的過程中逐漸建立了信任。技術成為華能跨國管理中文化融合的突破口。

          國際環境瞬息萬變,使海外經營面臨巨大的壓力和挑戰。華能將繼續加強跨文化管理理論的探索和實踐,不斷推進海外經營的持續健康發展,為更多國企走出去,建設具有國際競爭力的世界一流企業積累經驗。
        
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